在一個公司內部，誰有權利做出何種決定，這對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業(yè)務上的成功與否。 來看看一家全球性的聯合企業(yè)最近遭遇到的經歷。在進行一項投標時，當地的子公司提出標價后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當地子公司更有優(yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內就做出了報價，并贏得了最終的勝利。 邁克爾-詹森，哈佛商學院的名譽教授說：“這種情況經常發(fā)生，如何分配決策權并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題。” 專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數。 詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結構面面觀》一文中談到，在分配決策權時有兩種風險是必須提前考慮到的： 將決策權交給擁有相關信息的個人/機構，但其目標與公司的目標有差別。 相關信息在交給決策人時不夠準確。 如果這兩種情況出現在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結果就應該是正面的，公司也會因此受益。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經理尼克-普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的。” 但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風險低還只是第一步，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標，而這些目標可能不符合企業(yè)的目標，這是分配決策權時要小心的另一個方面。 針對以上情況，專家提出以下建議： 定期檢查及修正決策權的分配，因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權的分配。 定期的檢查應該聚焦在決策權的具體種類，某些部門的決策是否已經失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消。“這些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結果是公司不得不花大量的時間處理產生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應該是他們的下屬。” 避免過分集中及過分民主 “將決策權集中到少數人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇，領導者常常認為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經常忽略了后者，這個風險是巨大的。”詹森教授說。 決策過程也應該避免過多人的參與，不然事情就會停滯不前，但要保證關鍵相關人員的參與。 放權時要做到毫不含糊 權利劃分不清是管理者的一個常見問題，不清楚哪些部門或個人擁有哪些權利會導致嚴重損失，后果可能是重復做功或者是無人問津。 雖然這個問題經常被認為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當事人。 不要混淆過程與結果 好的決策有時也會產生不良結果，不能因為結果不如預期估計的好就責怪管理人員或者是決策過程。若決策權已經分好了，再次分配只能引起更大的混亂。 專家們一致同意，再次分配決策權會引起巨大的爭議，但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進行。詹森教授總結到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學，有藝術的成分，但更主要是科學。”
